自從2002年宋志平擔(dān)任中國(guó)建材集團(tuán)一把手以來，公司經(jīng)歷了快速的發(fā)展時(shí)期。期間，中國(guó)的水泥產(chǎn)量增長(zhǎng)為全球總產(chǎn)量的近一半，但同時(shí)也深受產(chǎn)能過剩和環(huán)境問題的困擾。于是中國(guó)建材肩負(fù)起歷史的責(zé)任，開展了規(guī)?？涨暗漠a(chǎn)業(yè)并購和整合。整合的目的是通過給予制造商更大的定價(jià)權(quán)來為中國(guó)的水泥行業(yè)可持續(xù)發(fā)展建立更牢固的基礎(chǔ)。整合得到了政府的支持，政府希望本國(guó)的大公司能夠與領(lǐng)先的跨國(guó)公司在公平的基礎(chǔ)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。于是政府承諾幫助關(guān)停污染最嚴(yán)重的水泥工廠，但同時(shí)也明確表示，整合的過程必須嚴(yán)格按照市場(chǎng)原則來進(jìn)行。

　　在接下來的幾年中，中國(guó)建材水泥業(yè)務(wù)急速擴(kuò)張：2006年中國(guó)建材在香港上市后，開始加速增長(zhǎng)，一口氣收購了超過180家公司。到2009年底，中國(guó)建材的水泥年產(chǎn)能已超過1.6億噸，這對(duì)于2006年底的1,200萬噸來說是個(gè)質(zhì)的飛躍。目前，中國(guó)建材已經(jīng)成為世界最大的建筑材料制造商之一。

　　然而，這種爆炸式的增長(zhǎng)是如何實(shí)現(xiàn)的?期間歷經(jīng)了怎樣的困難和阻礙?中國(guó)建材怎樣管理如此眾多的公司并建立統(tǒng)一的公司文化?中國(guó)水泥行業(yè)的整合前景如何?未來的方向在何方?要回答這一連串的問題，我們還要從頭說起。

　　肩負(fù)歷史使命，改善行業(yè)結(jié)構(gòu)

　　中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展對(duì)水泥及其他建筑材料提出了迅猛需求，尤其是1992年以來的十幾年。在這一歷史性的建筑熱潮中，很多私營(yíng)的小企業(yè)如雨后春筍般紛紛成立，生產(chǎn)各種建筑材料。建材行業(yè)的繁榮主要受惠于中國(guó)擁有全球最大的石灰石和石膏儲(chǔ)量，中國(guó)的石灰石儲(chǔ)量達(dá)到了九萬億噸。

　　2002年，中國(guó)的水泥是由上千家中小企業(yè)生產(chǎn)的。水泥的重量與價(jià)值比很高，這就決定了它的運(yùn)輸距離約為200千米。因此，水泥生產(chǎn)企業(yè)都是基于地域高度分散的。這些中小水泥企業(yè)的產(chǎn)量都很小，大部分企業(yè)僅有一兩條生產(chǎn)線，還有不少是落后的立窯生產(chǎn)線。

　　隨著中國(guó)對(duì)于水泥的需求與日俱增，水泥的供給也在相應(yīng)的增長(zhǎng)，而這些新增的產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需求量的增加，從而導(dǎo)致了水泥價(jià)格長(zhǎng)期低迷。新公司在不斷進(jìn)入市場(chǎng)，而現(xiàn)有的企業(yè)也很容易擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。水泥生產(chǎn)企業(yè)的大量增加使價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈。中國(guó)的水泥價(jià)格要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)際平均水平。水泥的成本結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單：煤炭、電和石灰石就占到了總成本的85％。隨著煤炭、電力和交通運(yùn)輸價(jià)格的提高，致使水泥生產(chǎn)成本不斷上升，從而進(jìn)一步擠壓了利潤(rùn)空間，直接導(dǎo)致了水泥企業(yè)缺乏技術(shù)創(chuàng)新或市場(chǎng)營(yíng)銷的資金。有些公司轉(zhuǎn)而采取不規(guī)范的手段獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如增加產(chǎn)品中的混合材添加量，這就導(dǎo)致了產(chǎn)品質(zhì)量的下降，甚至產(chǎn)生安全隱患。可以說，產(chǎn)能分散、惡性競(jìng)爭(zhēng)是當(dāng)時(shí)中國(guó)水泥產(chǎn)業(yè)的顯著特征。

　　遍及全國(guó)的、小規(guī)模的、管理不善的水泥企業(yè)還會(huì)帶來嚴(yán)重的環(huán)境問題。中國(guó)水泥企業(yè)的能源效率比全球平均水平低50％左右。一些老舊的企業(yè)排放大量的二氧化硫和其他廢氣。北京取得2008年奧運(yùn)會(huì)舉辦權(quán)后，中國(guó)開始了一場(chǎng)艱巨的環(huán)保運(yùn)動(dòng)。很明顯，對(duì)于水泥行業(yè)來說，越原始的水泥廠越需要進(jìn)行升級(jí)甚至被取締。然而，若不穩(wěn)定水泥價(jià)格，工廠就無力承擔(dān)技術(shù)和設(shè)備升級(jí)所需的成本，更不要說引進(jìn)現(xiàn)代管理設(shè)施和改進(jìn)營(yíng)銷了。政府部門意識(shí)到，要想改善中國(guó)水泥產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀，就要對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行合理化改造。政府希望通過兼并和收購實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并進(jìn)一步解決這些問題。換句話說，就是將小的生產(chǎn)企業(yè)“整合”成大的企業(yè)集團(tuán)。政府希望通過這種方式創(chuàng)造出能夠和業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的跨國(guó)企業(yè)相媲美的全球性公司。

　　其實(shí)早在1990年，中國(guó)政府就意識(shí)到水泥行業(yè)需要合理化改造，并斷斷續(xù)續(xù)地嘗試了一些改革措施。2003年國(guó)資委成立后，終于有能力將計(jì)劃付諸實(shí)踐。當(dāng)日后宋志平被問到中國(guó)建材為什么要選擇聯(lián)合重組的成長(zhǎng)模式時(shí)，他給出的答案也印證了中國(guó)水泥行業(yè)并購重組的必要性：

　　“在飽和的市場(chǎng)環(huán)境下，制造業(yè)缺少的不再是更多的工廠，而是擁有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的大型企業(yè)，也就是國(guó)資委多次強(qiáng)調(diào)的具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)排頭兵企業(yè)。今天的水泥行業(yè)，企業(yè)數(shù)量已經(jīng)足夠多、產(chǎn)量足夠大，但大而不強(qiáng)，我們被企業(yè)過于分散、惡性競(jìng)爭(zhēng)不斷的局面長(zhǎng)期困擾著。要想改變這種狀況，在水泥行業(yè)里迅速形成有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)排頭兵企業(yè)，就不能再僅僅依靠企業(yè)自身滾動(dòng)發(fā)展，而是要用聯(lián)合重組的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速成長(zhǎng)。在國(guó)家發(fā)改委公布的水泥產(chǎn)業(yè)政策中，第一條就是推動(dòng)大型企業(yè)進(jìn)行跨部門、跨區(qū)域的聯(lián)合重組，提高生產(chǎn)集中度和競(jìng)爭(zhēng)能力……”

　　2006年4月，發(fā)改委、工信部、財(cái)政部和商務(wù)部以及其他三家政府部門聯(lián)合下發(fā)了一個(gè)文件，督促地方政府加快水泥行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集中的速度，提出了政府關(guān)于水泥行業(yè)合理化的聲明。文件要求到2010年，水泥行業(yè)削減2.5億噸落后的生產(chǎn)能力，并將水泥企業(yè)的數(shù)量減少到3,500家。接著在2009年9月，發(fā)改委宣布進(jìn)一步限制新的水泥生產(chǎn)能力，并且到2012年關(guān)閉中國(guó)所有的水泥立窯。當(dāng)時(shí)中國(guó)水泥生產(chǎn)能力的30％、近6億噸，都是由立窯生產(chǎn)的。

　　國(guó)資委支持曾任北新集團(tuán)建材股份有限公司(簡(jiǎn)稱北新建材)董事長(zhǎng)、現(xiàn)任中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)的宋志平來領(lǐng)導(dǎo)這場(chǎng)水泥行業(yè)的整合。作為有多年經(jīng)驗(yàn)的廠長(zhǎng)和高級(jí)工程師，宋志平有監(jiān)管這樣一個(gè)大項(xiàng)目所需要的專門技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。為完成這項(xiàng)具有歷史意義的任務(wù)，宋志平又任命了自從1990年上海財(cái)經(jīng)大學(xué)畢業(yè)后就加入公司，被業(yè)內(nèi)譽(yù)為財(cái)務(wù)和資本專家的曹江林作為CEO來負(fù)責(zé)推動(dòng)這項(xiàng)工作。
國(guó)資委為中國(guó)建材集團(tuán)設(shè)立的戰(zhàn)略目標(biāo)是：改善中國(guó)的建材行業(yè)結(jié)構(gòu)，培育創(chuàng)新，并且保持其在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。這個(gè)計(jì)劃主要覆蓋了三個(gè)領(lǐng)域：建筑材料的研究、發(fā)展和制造；建筑材料的分銷渠道；以及建材行業(yè)需要的機(jī)器設(shè)備的進(jìn)出口。在整個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，中國(guó)建材被賦予足夠的自由度來制定并執(zhí)行自己的戰(zhàn)略。生產(chǎn)決策完全由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，國(guó)資委并不參與。而且中國(guó)建材的董事會(huì)有權(quán)批準(zhǔn)公司的年度資本支出預(yù)算。

　　中國(guó)建材是國(guó)內(nèi)建材行業(yè)的龍頭企業(yè)，采用了現(xiàn)代化的運(yùn)營(yíng)方式和最新的技術(shù)設(shè)備，已經(jīng)向國(guó)外出口水泥制造設(shè)備，并在海外建設(shè)水泥工廠。即使是國(guó)際水泥巨頭如法國(guó)拉法基公司、瑞士豪西蒙公司，以及德國(guó)海德堡水泥集團(tuán)公司都在使用其設(shè)備或技術(shù)。在這些條件下，中國(guó)建材意識(shí)到自己有足夠的資金和技術(shù)在水泥行業(yè)創(chuàng)建大型企業(yè)。
整合戰(zhàn)略清晰，收購目標(biāo)明確
其實(shí)早在2006年發(fā)改委的指示發(fā)布之前，宋志平和他的團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)開始著手制定戰(zhàn)略收購地方生產(chǎn)企業(yè)。因?yàn)樗嘈枰谝欢ǖ牡乩韰^(qū)域內(nèi)進(jìn)行分銷，因此市場(chǎng)整合后要有一個(gè)區(qū)域化戰(zhàn)略。為了確立定價(jià)權(quán)，宋志平力求中國(guó)建材水泥業(yè)務(wù)在任何地區(qū)的市場(chǎng)份額都達(dá)到50％。如果不這樣做，其他公司就會(huì)削弱價(jià)格。首先，宋志平?jīng)Q定中國(guó)建材的水泥業(yè)務(wù)應(yīng)該集中在兩個(gè)地區(qū)：淮海區(qū)域和東南區(qū)域。

　　接下來，中國(guó)建材開始尋找收購的目標(biāo)：1)在以上這兩個(gè)戰(zhàn)略區(qū)域；2)有潛在利潤(rùn)；3)與現(xiàn)有企業(yè)能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；4)風(fēng)險(xiǎn)是可控的，并在可允許范圍內(nèi)，資金是銀行貸款、債務(wù)和股權(quán)的組合。曹江林為收購計(jì)劃制定了專門的流程，并成立了領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組對(duì)其進(jìn)行監(jiān)管和實(shí)施。每一個(gè)收購對(duì)象都要經(jīng)過詳細(xì)的市場(chǎng)分析、法律和財(cái)務(wù)盡職調(diào)查、以及一系列的備忘錄和購買協(xié)議。在正式簽訂之前，收購協(xié)議要通過公司的內(nèi)部分析，并要提交至上市公司董事會(huì)或股東大會(huì)。被收購公司要簽訂一份協(xié)議，確認(rèn)其愿意遵守中國(guó)建材的管理和運(yùn)營(yíng)模式。在某些情況下，中國(guó)建材會(huì)最終確認(rèn)對(duì)目標(biāo)公司的收購是不可行的，可能是因?yàn)槠渖a(chǎn)線過于陳舊，或是由于其他原因。有時(shí)候，中國(guó)建材會(huì)和當(dāng)?shù)卣黄痍P(guān)閉一家公司，然后再建立一條新的生產(chǎn)線。[Page]

　　央企市營(yíng)——實(shí)現(xiàn)閃電般的快速擴(kuò)張

　　在水泥領(lǐng)域，中國(guó)建材集團(tuán)在過去的五年里，走出了一條包容性成長(zhǎng)的道路。共兼并和收購了180多家水泥企業(yè)，其中有65％是民營(yíng)企業(yè)，15％是地方國(guó)企，20％左右是混合股份企業(yè)。這也是中國(guó)建材一向奉行的“央企市營(yíng)”經(jīng)營(yíng)理念的集中體現(xiàn)。

　　中國(guó)建材在進(jìn)行談判和內(nèi)部溝通時(shí)使用的并不是“兼并收購”這個(gè)詞，而是使用了“聯(lián)合重組”來描述這一過程。收購后，宋志平的首要任務(wù)是整合管理所有的子公司和業(yè)務(wù)線。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，宋志平認(rèn)為公司應(yīng)該以市場(chǎng)為導(dǎo)向，走“央企市營(yíng)”的發(fā)展道路。他是這樣理解“央企市營(yíng)”的：首先是“央企”，即必須堅(jiān)持企業(yè)的屬性是國(guó)企，必須是國(guó)有控股，肩負(fù)政治責(zé)任，執(zhí)行國(guó)家政策方針，為國(guó)家創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益；其次是“市營(yíng)”，即企業(yè)應(yīng)該采用市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的運(yùn)作機(jī)制，成立董事會(huì)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多樣化，聘用職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)行內(nèi)部機(jī)制市場(chǎng)化(嚴(yán)格的內(nèi)部人員考核制度)，推行經(jīng)營(yíng)規(guī)則市場(chǎng)化(聯(lián)合重組)。

　　在央企的眾多特征中，主要領(lǐng)導(dǎo)者的聘用一直是區(qū)別于其他企業(yè)的重要一環(huán)。中國(guó)建材“央企市營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)理念在這方面集中體現(xiàn)為市場(chǎng)化的職業(yè)經(jīng)理人制度。關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人，中國(guó)建材有四方面要求：第一，要求職業(yè)經(jīng)理人有相應(yīng)的道德和規(guī)范；第二，要有職業(yè)化的水平；第三，要有市場(chǎng)化的機(jī)制，做的好要獎(jiǎng)勵(lì)，做到行業(yè)領(lǐng)先要重獎(jiǎng)，同時(shí)也必須遵循上市公司的約束機(jī)制；第四，是職業(yè)經(jīng)理人的來源，基本上有兩個(gè)，一個(gè)來源是原有企業(yè)的管理層培訓(xùn)轉(zhuǎn)化，另一個(gè)是市場(chǎng)化招聘。

　　2007年9月26日，中國(guó)建材聯(lián)合湖南省國(guó)資委、浙江尖峰集團(tuán)、虎山集團(tuán)、浙江水泥有限公司、江西萬年青水泥有限公司等企業(yè)正式組建南方水泥有限公司。其注冊(cè)地在上海，運(yùn)營(yíng)總部在浙江杭州，公司首期注冊(cè)資本為35億元人民幣，其中，中國(guó)建材出資26.25億元，占注冊(cè)資本的75％的股權(quán)；浙江邦達(dá)出資4.375億元，占注冊(cè)資本的12.5％；江西水泥出資1.4億元，占注冊(cè)資本的4％；湖南國(guó)資委、尖峰集團(tuán)各出資1.05億元，各占注冊(cè)資本的3％；北京華晨出資0.875億元，占注冊(cè)資本的2.5％。至此，一場(chǎng)涉及上海、浙江、湖南、江西、江蘇、廣西、安徽六省一市的企業(yè)大聯(lián)合、大并購、大重組終于拉開了序幕。

　　在接下來半年的時(shí)間內(nèi)，南方水泥閃電般并購、重組水泥企業(yè)了70余家，在2008年中期南方水泥已經(jīng)達(dá)到產(chǎn)能6,900萬噸，位列全國(guó)水泥企業(yè)產(chǎn)能第二位；一年之后，南方水泥成員企業(yè)更是達(dá)到了近100家，產(chǎn)能超過1億噸；時(shí)至2010年，南方水泥成員企業(yè)已達(dá)142家，產(chǎn)能已經(jīng)位列全國(guó)首位。

　　“中國(guó)建材在南方一兩水泥也沒有，僅一年時(shí)間就做到了一億噸，確實(shí)不簡(jiǎn)單!”上海市某位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)南方水泥的評(píng)價(jià)道出了南方水泥快速成長(zhǎng)的特別之處。

　　收購所涉及的金額是巨大的。僅在2009年，中國(guó)建材在收購水泥公司方面花費(fèi)了56億人民幣(8.2億美元)。其中典型的一起收購是2007年用2.49億人民幣(3,300萬美元)購買了水泥生產(chǎn)商浙江虎山集團(tuán)的90％股權(quán)。10％的股權(quán)被留在原業(yè)主的手中。在另一個(gè)相似的交易中，中國(guó)建材2009年7月花費(fèi)1.54億人民幣(2,200萬美元)收購了南京的一家私有水泥公司。前業(yè)主得到了7,800萬人民幣(1,150萬美元)的現(xiàn)金，并在公司中保留10％價(jià)值1,500萬人民幣(280萬美元)的股權(quán)。

　　并購后整合——“聯(lián)合重組”成功的關(guān)鍵

　　國(guó)際知名的管理咨詢機(jī)構(gòu)曾做過一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)：在眾多并購失敗的案例中，“并購后整合不力”作為首要決定因素的，占總數(shù)的86％?？梢姴①徍笳鲜欠裼行菦Q定并購能否成功的重要因素。而中國(guó)建材在并購后整合方面有一套自己獨(dú)特的框架和模式。

　　在對(duì)中國(guó)南部水泥企業(yè)的聯(lián)合重組過程中，曹江林總裁提出了“三五”管理的整合框架。實(shí)踐證明，“三五”框架對(duì)于中國(guó)建材成功整合眾多中小水泥企業(yè)起到了關(guān)鍵的作用。這個(gè)“三五”框架是指：

　　“五化運(yùn)營(yíng)模式”：企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化一體化；采購、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、技術(shù)模式化；所有流程制度化；在企業(yè)中采取更加簡(jiǎn)單管理架?