作為南方水泥的發(fā)起者和管理者之一，我為自己能親歷其中，成為引領(lǐng)水泥行業(yè)健康快速發(fā)展的實(shí)踐者而自豪。

　　本世紀(jì)初是中國水泥工業(yè)快速發(fā)展的時(shí)期。2003~2009年，在固定資產(chǎn)投資的拉動下，水泥工業(yè)已連續(xù)7年平均年產(chǎn)能增長超過1億噸。2003~2007年，民營經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的浙江，僅用4年的時(shí)間，就在全國率先淘汰了所有立窯產(chǎn)能，完成了行業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級。但非理性的重復(fù)建設(shè)導(dǎo)致了水泥行業(yè)高度分散、新型干法水泥產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、惡性競爭日益加劇。2006年年底，浙江水泥價(jià)格跌到了歷史最低點(diǎn)，成為全國水泥價(jià)格的洼地，浙江的大部分水泥企業(yè)陷入虧損的泥沼。

　　虎山集團(tuán)是有50年歷史的企業(yè)，由國企改制為民企。雖然在當(dāng)時(shí)的激烈競爭中還能分得一塊市場，日子過得還不錯(cuò)，但畢竟受限于實(shí)力和資源條件，在技術(shù)改革和經(jīng)營發(fā)展中遭遇了許多瓶頸。我深感行業(yè)的健康發(fā)展環(huán)境對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，為此，虎山能做的不多。

　　行業(yè)的整合是大勢所趨，電信、能源等行業(yè)的整合早已先于水泥行業(yè)而啟動。在尋找大集團(tuán)合作的過程中，在與國外水泥巨頭和國內(nèi)其他大型水泥企業(yè)比較后，中國建材“三寬三力”的企業(yè)文化和中國建材董事局主席宋志平通過聯(lián)合重組引導(dǎo)水泥行業(yè)健康發(fā)展的戰(zhàn)略思路、市場化的聯(lián)合重組方式深深吸引了我。經(jīng)過多次深入接觸，我決定選擇中國建材，加盟南方水泥。南方水泥成立后，為了擴(kuò)大聯(lián)合重組成果，進(jìn)一步提高行業(yè)集中度，我積極引導(dǎo)其他的浙江水泥企業(yè)陸續(xù)加盟到我們南方水泥的大家庭中來。

　　當(dāng)前，我國水泥行業(yè)大而不強(qiáng)、企業(yè)過度分散、惡性競爭的現(xiàn)狀還沒有得到根本改變，要想改變這一現(xiàn)狀就必須走聯(lián)合重組之路。實(shí)踐也證明，中國建材創(chuàng)造的聯(lián)合重組的發(fā)展思路是正確的。特別值得一提的是，去年，聯(lián)合重組寫進(jìn)了國務(wù)院政府工作報(bào)告，成為政府引導(dǎo)大型集團(tuán)推動行業(yè)整合的主要途徑。

　　南方水泥自成立以來，建立健全了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，推行“央企市營”模式和職業(yè)經(jīng)理人制度，建立和完善了總部、區(qū)域和成員企業(yè)三級管理架構(gòu)，深入貫徹落實(shí)中國建材“五化”和“五集中”管理，實(shí)施CRM經(jīng)營戰(zhàn)略，建造核心利潤區(qū)，創(chuàng)造了顯著的規(guī)模效益。更重要的是，在浙江、湖南和江西等地，南方水泥利用區(qū)域行業(yè)協(xié)會平臺，積極推進(jìn)水泥行業(yè)內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境的優(yōu)化，控制產(chǎn)能，開展行業(yè)協(xié)同，與區(qū)域內(nèi)水泥企業(yè)從競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楦偤详P(guān)系，推動?xùn)|南經(jīng)濟(jì)區(qū)水泥價(jià)值理性回歸。

　　在發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)方面，南方水泥敢于承擔(dān)央企社會責(zé)任，對所有生產(chǎn)線配套了余熱發(fā)電項(xiàng)目，利用了廢棄能源，減排了大量的二氧化碳，大大地緩解和改善了地方環(huán)保壓力。為推動技術(shù)升級，以先進(jìn)工藝減少資源消耗，提高能源利用率，南方水泥大力開展技術(shù)改造，不僅提高了生產(chǎn)線的節(jié)能減排水平，也推動了水泥工業(yè)的技術(shù)改進(jìn)。

　　回首南方水泥3年前的橫空出世和與南方水泥所有同仁走過來的每一步艱辛歷程，我非常欣慰，我們的努力結(jié)出了豐碩的果實(shí)。作為南方水泥一員，我深感榮幸，也倍感責(zé)任重大。我堅(jiān)信，在中國建材的領(lǐng)導(dǎo)下，南方水泥一定會越走越好！