大企業(yè)是“走出去”的主要力量，應(yīng)該帶動中小企業(yè)共同參與國際競爭。小企業(yè)的靈活性在開拓市場方面有其優(yōu)勢，但面對復(fù)雜的國際市場，小企業(yè)則力有不足。因此，大企業(yè)可以聯(lián)手中小企業(yè)，共同參與國際市場和資源配置，形成“中國組團(tuán)”參與國際競爭。這也成為新形勢下促進(jìn)不同所有制企業(yè)共同發(fā)展的新趨勢和新內(nèi)容。

　　國有企業(yè)與民營企業(yè)之間、大企業(yè)與中小企業(yè)之間存在共同的利益訴求，完全可以實(shí)現(xiàn)“合作共贏”的生存狀態(tài)和良性模式。中國建材集團(tuán)作為肩負(fù)政治責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會責(zé)任的中央企業(yè)，作為擁有資源、資金、人才、技術(shù)等各項(xiàng)優(yōu)勢的大企業(yè)，從產(chǎn)業(yè)的聯(lián)合重組、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，到重大技術(shù)的創(chuàng)新和推廣，再到戰(zhàn)略性新產(chǎn)業(yè)的形成，都承擔(dān)著領(lǐng)軍作用。在實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的同時，充分發(fā)揮引擎作用，帶動中小企業(yè)發(fā)展、帶動不同所有制企業(yè)共同發(fā)展是“大企業(yè)”的一項(xiàng)重要使命。

　　央企與民企不是對立關(guān)系，而是合作共生的關(guān)系。為此，中國建材集團(tuán)在聯(lián)合重組的過程中，用市場化方式把央企的品牌價值、資金實(shí)力、先進(jìn)技術(shù)、管理優(yōu)勢與民企的市場活力有機(jī)融合起來，充分發(fā)揮雙方優(yōu)勢，帶動了不同所有制企業(yè)整體實(shí)力的提升。

　　我國現(xiàn)階段應(yīng)該讓各種所有制企業(yè)大膽探索、共同發(fā)展，不同所有制企業(yè)間也要相互融合、通力合作，在營造我國創(chuàng)新體制和增強(qiáng)國際競爭力方面產(chǎn)生聚集效應(yīng)。融合的前提是包容，而包容就是求同存異。

　　中國大多數(shù)行業(yè)目前都進(jìn)入到了過剩和市場飽和的階段，在這樣一個階段里面，企業(yè)如果再延續(xù)過去30年高增長的成長方式，實(shí)際上是走不通了。這種情況下要探索在減量化情況下企業(yè)怎么成長，我覺得有兩條路，一條是聯(lián)合重組，收購兼并。大家聯(lián)合重組起來，增加集中度，使得行業(yè)健康發(fā)展，行業(yè)的利益高過企業(yè)利益，企業(yè)利益孕育在行業(yè)利益之中。再一個是存量的優(yōu)化，用聯(lián)合重組做大規(guī)模，然后用技術(shù)創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整提升企業(yè)的競爭力。

　　隨著中國經(jīng)濟(jì)規(guī)模的增大，我們已經(jīng)遇到了資源、能源、環(huán)境的瓶頸，再靠過去的發(fā)展模式肯定是不行了。建材央企要實(shí)現(xiàn)從做大到做強(qiáng)，就要實(shí)現(xiàn)從速度到質(zhì)量、從規(guī)模到效益的轉(zhuǎn)變，要讓資源配置發(fā)揮最大的效能。實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)僅靠外延式擴(kuò)張是不行的，還得靠內(nèi)在的管理整合。哈佛案例總結(jié)中國建材走的就是這樣一條路，不是在產(chǎn)業(yè)里面搞增量，而是把產(chǎn)業(yè)存量進(jìn)行優(yōu)化，“存量優(yōu)化”是它的核心。

　　“央企市營”就是中央企業(yè)走向市場，我們不希望吃國家的偏飯，我們愿意和民企、外企在一個公平環(huán)境里共同成長。當(dāng)然，央企在目前的體制條件下，有一些政策上的優(yōu)勢，但過去國企就是因?yàn)檫^于依賴這種優(yōu)勢，導(dǎo)致在市場上打了敗仗。從管理層來講，我們不希望回到過去那種“等靠要”的時代。這十年，中國建材果敢地邁向市場，從二十幾億收入的公司成長為世界500強(qiáng)，其中“存量優(yōu)化”和“央企市營”這兩條經(jīng)驗(yàn)對央企有特別重要的意義。這兩個概念講的人不少，但是中國建材賦予了它們最實(shí)際的內(nèi)涵，最實(shí)在的意義，成為中國建材的管理實(shí)踐，不再是空洞的、簡單的學(xué)術(shù)名詞。